«Почему я должен быть на работе с 9 до 6?»: Зумеры меняют рынок, что делать бизнесу?

За последние несколько лет поколение Z массово вышло на рынок труда и вместе с ним изменились ожидания сотрудников от работодателей. Новому поколению важно понимать смысл своей работы, получать честную обратную связь и работать в среде, где есть прозрачность и пространство для роста.

Сегодня вокруг зумеров ведется много обсуждений, их называют требовательными, сложными и «неудобными» для системы. Но действительно ли проблема в новом поколении или бизнесу и рынку пришло время меняться? Разбираемся в этом вопросе вместе с Зарриной Бекежан – HR-экспертом с 20-летним опытом, сертифицированным бизнес-тренером и обладателем степени MBA и диплома CIPD в области стратегического управления людьми.

Мы привыкли, что если задача поставлена руководством, его необходимо выполнить без лишних вопросов. Сегодня же поколение зумеров не пытаются вписаться в эту систему и начинают задавать вопросы: «а зачем это делать?», «а что мне от этого будет?», «а я реально какой-то вклад делаю в работу или нет?». И если ответы их не убеждают, они не пытаются адаптироваться, а просто ищут другое место.

Зумеры легче вступают в диалог с руководителями, не боятся спорить и не воспринимают работу как обязательство, ради которого нужно «терпеть».

Страх потерять работу перестает быть инструментом управления, а вместе с ним перестает работать и привычная система контроля.

Как отмечает Заррина Бекежан, “это первое поколение, которое приходит на работу с желанием проверить работодателя на соответствие своим ожиданиям”.

Изменения, которые привносят зумеры, лучше всего видны в конкретных ситуациях. Например, в вопросах к самому базовому вопросу о формате работы.

Как отмечает Заррина Бекежан, один из сотрудников напрямую задал вопрос:

«Почему я должен быть на работе с 9 до 6?»

Когда ему объяснили, что это закреплено трудовым договором, он ответил:

Такие вопросы показывают сдвиг в восприятии привычной работы в офисе. Офис больше не воспринимается как обязательная часть процесса, его ценность нужно объяснять. В офисе выстраивается командное взаимодействие и формируется общая динамика работы, благодаря которой у нас появляется общее понимание результата.

При этом зумеры приносят новые возможности. У них высокая скорость освоения навыков и сильные технические компетенции: они быстрее адаптируются к новым инструментам, активно используют цифровые решения и автоматизируют процессы, ускоряя работу команды.

Меняется и формат взаимодействия внутри команд. Становится больше открытости и прямой коммуникации, меньше формальных иерархий. Сотрудники чаще говорят о проблемах напрямую, быстрее дают обратную связь и ожидают того же в ответ.

Одновременно усиливается запрос на осознанность как в самой работе, так и в корпоративной культуре. Внимание к wellbeing, ментальному здоровью и балансу между работой и личной жизнью перестает быть дополнительным бонусом и становится частью нормальной рабочей среды.

Сегодня бизнес работает в цифровой, постпандемической и более гибкой реальности. В этих условиях компаниям уже недостаточно просто предлагать стабильность: важно пересматривать подход к работе с сотрудниками.

Один из ключевых ответов на эти изменения — развитие wellbeing-программ.

Как объясняет Заррина Бекежан:

Заррина делится опытом из собственной практики, когда в ее компании это выстраивалось системно и было полностью на стороне HR-команды. Команда регулярно проводила опросы и интервью, чтобы понимать реальные потребности сотрудников и выстраивать решения вокруг них.

Такой подход дал измеримый результат: с 2022 по 2023 год уровень текучести снизился с 34% до 20%. Одновременно вырос индекс счастья сотрудников — до 97% по итогам внутренних опросов.

Подобные практики становятся стандартом как для международных компаний — от Яндекс и Coca-Cola до Procter & Gamble, Ernst & Young и inDrive, — так и для локальных игроков Казахстана, таких как Kaspi.kz. Они включают медицинскую поддержку, работу с ментальным здоровьем, спорт и развитие комьюнити внутри компаний.

Отдельное направление – ESG-инициативы. Если раньше экологическая и социальная ответственность воспринималась как внешняя декларация – что-то для годового отчета или пресс-релиза – то сегодня зумеры ожидают видеть эти ценности внутри компании, в повседневной жизни команды. Для них это один из способов понять, совпадают ли их ценности с ценностями работодателя.

Компании все чаще встраивают ESG-повестку в корпоративную культуру: запускают волонтерские проекты, экологические акции, совместные социальные инициативы. Как отмечает Заррина:

По словам Заррины, да и откладывать это не стоит. Через 5–7 лет зумеры будут составлять значительную часть рынка труда не только по численности, но и по влиянию: это уже будут middle и senior специалисты, тимлиды и руководители. Компании, которые готовы пересматривать свои подходы, получают преимущество. Они быстрее привлекают и удерживают сильных специалистов, формируют более гибкие команды и оказываются лучше подготовлены к изменениям, которые уже происходят на рынке.

Заррина выделяет четыре направления, с которых можно начать уже сегодня:

Выстроить культуру обратной связи. Зумеры не готовы работать в вакууме, им важно понимать, как они справляются и куда движутся. Регулярные 1:1 раз в месяц, обсуждение индивидуальных планов развития и честная обратная связь становятся базовыми инструментами удержания.

Инвестировать в руководителей. Для зумеров авторитет не определяется должностью. Они ищут не начальника, а ментора – человека, который поможет им расти и строить карьерный путь. Это значит, что компаниям важно развивать навыки наставничества и коучинга руководителей.

Давать реальную свободу в проектах. Зумеры хотят не просто выполнять задачи, а влиять на результат. Возможность предлагать идеи, брать ответственность за направление и видеть, как их вклад меняет продукт или процесс – это то, что удерживает их в команде сильнее, чем зарплата.

Строить честный HR-бренд. Зумеры хорошо чувствуют разрыв между тем, что компания транслирует снаружи, и тем, что происходит внутри. Честность в коммуникации о культуре, процессах и ожиданиях становится конкурентным преимуществом.

Эти изменения требуют времени и связаны с трансформацией управленческого подхода. Как отмечает Заррина, «компаниям необходимо менять управленческий майндсет».

Речь идет о переходе к более осознанной работе с командами: выстраивании процессов, развитии руководителей и создании среды, в которой сотрудники понимают свою роль и зону роста.

Компании, которые учитывают эти ожидания, формируют устойчивые команды и усиливают свою привлекательность на рынке труда. Работа с людьми становится системной задачей, напрямую влияющей на привлечение и удержание сотрудников.